Verslo planavimas ir vertinimas · 2 skyrius · 2.1.2

Nuo prielaidos iki sprendimo

Planavimo sistemos sandara: lygmenys, ciklas, koordinavimas ir integravimas.

Pardavimų vadovėaugimas
Gamybos vadovasstabilumas
Finansų vadovėpelningumas ir pinigų srautai
Tiekimo vadovaskaštai

Rolandas Rakštys · lektorius · Vytauto Didžiojo universitetas, Žemės ūkio akademija · Bioekonomikos plėtros fakultetas, Verslo ir kaimo plėtros katedra · [email protected] · ORCID 0000-0003-0299-9930

2 skyrius „Verslo planavimo ir vertinimo procesas“, 2.1.2 poskyris · skyriaus v1.0.9 (2026-10-09) · rinkinio v1.0.2 · 14 skaidrių, ≈ 28 min.

Rakštys, R. (2026). 2 skyrius. Verslo planavimo ir vertinimo procesas (v1.0.9, 2026-10-09). Verslo planavimas ir vertinimas. Vytauto Didžiojo universitetas, Žemės ūkio akademija. https://rakstys.eu/studijos/verslo-planavimas-ir-vertinimas/skyriai/ch02/ · CC BY-NC-ND 4.0

Kabliukas

Keturi vadovai – keturi tikslai

„Be S&OP koordinavimo kiekviena funkcija natūraliai optimizuoja savo sritį: pardavimai – augimą, gamyba – stabilumą, finansai – pelningumą ir pinigų srautus, tiekimas – kaštus.“2.1.2 poskyris

S&OP – pardavimų ir operacijų planavimas (angl. Sales and Operations Planning): taktinis procesas paklausai ir pasiūlai suderinti vidutinės trukmės horizonte. Plačiau – 11 skaidrėje.

Kaip suderinti keturių vadovų tikslus?

lygmenys→planas ≠ prognozė→ciklas→verslo planas→koordinavimas→integravimas
Planavimo lygmenys · Anthony (1965), Simon (1960)

Trys lygmenys

lygmenys
LygmuoHorizontas, metaiDetalumasSprendimai (Simon, 1960)

Strateginis

Kryptis, konkurencinis pozicionavimas, portfelis; sprendimai sunkiai grįžtami (Anthony, 1965; Johnson et al., 2017)

Taktinis

Tiltas tarp strategijos ir kasdienės veiklos; kritinis integracijos taškas

Operatyvinis

Vykdymas: jo efektyvumas tiesiogiai lemia, ar strateginiai tikslai bus pasiekti

žemiausiasagregatinės kategorijos: rinkos, produktų grupės, strateginiai verslo vienetai
aukščiausiasgamybos grafikai, atsargos, pinigų srautai, darbo jėga, užsakymai
nestruktūrizuotinauji, dviprasmiški, strategiškai reikšmingi
struktūrizuotirutininiai, pasikartojantys, aiškiai apibrėžti
Vertinimo instrumentai

Kas kuriame lygmenyje vertinama

lygmenys
Paspausk instrumentą, tada lygmenį.
2.1 pav. · Grįžtamieji ryšiai

Vertikalus nuoseklumas

lygmenys

Strateginiai tikslai nuosekliai „nuleidžiami“ (angl. cascade) į taktinius ir operatyvinius planus.

Operatyviniai rezultatai per grįžtamojo ryšio mechanizmus informuoja taktinius ir strateginius sprendimus (Meal et al., 1987).

Taktinis planavimas neformalizuotas → funkciškai atskirti planai: „lokaliai racionalūs, bet globaliai nekoordinuoti“ (Dreyer et al., 2018)

Be šio dvikrypčio ryšio hierarchija lieka formali struktūra be realaus turinio.

Viena dažniausių planavimo klaidų

Planas – ne prognozė

planas ≠ prognozė

Prognozėdeskriptyvi

Tikėtinos būsenos įvertis: kas greičiausiai atsitiks, jei niekas nesikeis. Gali būti teisinga arba klaidinga.

Atsako: analizė ir duomenys

Planasnormatyvus

Sprendimas: ko organizacija sieks ir ką dėl to darys. Ne teisingas ar klaidingas, o įvykdytas arba neįvykdytas, ambicingas arba atsargus.

Atsako: žmonės
Kai abu dalykai sujungiami į vieną skaičių, atsitinka vienas iš dviejų dalykų. Paspausk, kurį.
Prognozė atnaujina planą, bet jo nepakeičia.
Gavusi naują prognozę, organizacija sprendžia: ar tikslas dar pasiekiamasar jo siekti kitomis priemonėmisar tikslą peržiūrėti
2.2 pav. · Planavimo proceso ciklas

Penki etapai – vienas ciklas

ciklas
grįžtamasis ryšys 1Prielaidos 2Prognozavimas 3Modeliavimas 4Vertinimas 5Sprendimas

Ciklinis ir iteratyvus, ne vienkartinis tiesinis. Trys priežastys:

  1. Informacijos nepilnumas – prielaidos nustatomos ir vėliau tikrinamos.
  2. Vidinė planų tarpusavio priklausomybė:
pardavimų prognozės→gamybos planai→finansiniai poreikiai→finansiniai apribojimai→pardavimų tikslai↺
  1. Aplinkos kaita – planai turi būti nuolat atnaujinami.
1 ir 2 etapai

Prielaidos ir prognozės

ciklas

Makroekonominės

bendrojo vidaus produkto augimas, infliacija, palūkanų normos

Sektorinės

konkurencinė dinamika, reguliavimo pokyčiai

Įmonės lygmens

rinkos dalis, kainodara, efektyvumo pagerėjimas

Finansinės

diskonto norma, mokesčių tarifai, apyvartinio kapitalo poreikis

Planavimas yra ateities modeliavimas, o ateitis yra nežinoma. Todėl prielaidų kokybė – aiškumas, pagrįstumas ir reguliarus peržiūrėjimas – yra svarbiausias planavimo kokybės veiksnys.

Kiekybiniai metodai

Laiko eilučių metodai, regresija, Monte Carlo simuliacija, mašininis mokymasis. Tinka, kai turima skaitinių duomenų apie praeitį ir pagrįsta manyti, kad dalis dėsningumų tęsis.paprastai trumpesni horizontai

Kokybiniai metodai

Ekspertinis vertinimas, Delphi metodas, scenarijų planavimas. Pagrindiniu neapibrėžtumo šaltiniu tampa struktūriniai lūžiai: technologiniai, reguliaciniai, demografiniai.svarbesni ilgesniuose horizontuose

Hyndman ir Athanasopoulos, 2021, §1.2, §1.4

3, 4 ir 5 etapai

Modeliavimas ir vertinimas

ciklas

Deterministinis

Viena rezultato reikšmė kiekvienai prielaidų kombinacijai. Paprastesnis, plačiau naudojamas, bet sukuria klaidingo tikslumo iliuziją.

Stochastinis

Kintamieji – tikimybiniai skirstiniai, rezultatas – skirstinys. Realistiškiau, bet reikia daugiau duomenų ir ekspertizės.
Praktinis kompromisas: deterministinis modelis su jautrumo ir scenarijų analize – iš dalies atsižvelgiama į neapibrėžtumą be viso stochastinio aparato.

Vertinimas nėra procedūra „po“ planavimo, o integrali jo dalis – sprendimų modeliavimo instrumentas.

prieš sprendimą
Ex ante

Alternatyvų palyginimas. Kokia investicija kuria didžiausią vertę?

vykdymo metu
In itinere

Prielaidų stebėsena. Ar pardavimų augimas atitinka prielaidas?

po įgyvendinimo
Ex post

Mokymasis. Kur prielaidos buvo klaidingos? Kodėl?

Terminai perimti iš programų vertinimo praktikos

5 · Sprendimas

Aiški sprendimų valdysena – kas sprendžia, kokiu pagrindu, kokiu eskalacijos mechanizmu – būtina, kad procesas nepavirstų biurokratine pratybe be realių rezultatų.

Verslo planas (angl. business plan)

Verslo planas – integruotas dokumentas

verslo planas

Ne tik finansinių projekcijų dokumentas, o struktūrizuota sprendimų modeliavimo sistema: jungia strateginę kryptį, taktinį koordinavimą, finansines prognozes, įgyvendinimo planą ir rizikos stebėseną. Trys sluoksniai atitinka planavimo hierarchiją.

Strateginis3–10 m.

Misija ir vizija, rinkos pozicionavimas ir konkurencinė strategija, verslo portfelio sprendimai, stambios investicijų programos, aukšto lygio finansiniai tikslai – pajamų augimas, pelningumo diapazonai, investuoto kapitalo grąžos (angl. Return on Invested Capital, ROIC) tikslai.

Taktinis1–3 m.

Funkcinės strategijos: rinkodaros, veiklos, personalo ir finansų planai. Departamentiniai biudžetai, projektų portfelis, KPI sistema, prielaidų ir rizikų įvertinimas.

Operatyvinismėnesiai–metai

Detalūs įgyvendinimo grafikai, išteklių paskirstymas, proceso dokumentacija, veiklos rezultatų matavimas, nenumatytų atvejų planai.
9–15 skyriai: finansinė analizė ir vertinimas – skersinė funkcija per visus lygmenis
Forma ir detalumas skiriasi – startuolio investuotojams skirtas planas ne toks, kaip Nacionalinės mokėjimo agentūros (NMA) paraiška pagal kaimo plėtros paramos priemones. Konceptualinė struktūra – ta pati.
Vadovėlio žemėlapis
5–8 skyriai – taktinio lygio funkciniai planai: struktūra, veiklos procesai, rinkodara, personalas.
9–15 skyriai – finansinė analizė ir vertinimas.
Koordinavimo mechanizmai

S&OP ir IBP

koordinavimas

S&OP – taktinis procesas paklausai ir pasiūlai suderinti vidutinės trukmės horizonte.

1Paklausos peržiūra
2Pasiūlos ir pajėgumų peržiūra
3Finansinis suderinimas
4Vadybinė peržiūra
5Sprendimų patvirtinimas

IBP – pažangesnė S&OP forma

Integruotas verslo planavimas (angl. Integrated Business Planning, IBP) prideda finansų valdymą, strateginius prioritetus ir scenarijų mąstymą. Tai strategijos vykdymo mechanizmas – tiltas tarp strategijos formulavimo ir kasdienės veiklos (Nyman et al., 2025).

Organizacinis suderinamumas

Bendri tikslai, bendros prielaidos, aiškūs sprendimų kanalai, sutarti vertinimo kriterijai, disciplinuotas iteratyvumas (Markin et al., 2021; Dreyer et al., 2018). Procesą siūloma vertinti pagal tai, kiek jis mažina sprendimų šališkumą – „šališkumo mažinimas“ (angl. debiasing) (Koller et al., 2020).
Integravimo įrankiai

BSC ir OKR

integravimas

Subalansuotų rodiklių sistema (angl. Balanced Scorecard, BSC) – strateginiai tikslai keturių perspektyvų KPI (Kaplan ir Norton, 1992, 1996).

Finansinėpelningumas, augimas, akcininkų vertės kūrimas
Klientųpasitenkinimas, lojalumas, rinkos dalis
Vidinių procesųoperacinis efektyvumas, kokybė, inovacijos
Mokymosi ir augimokompetencijos, technologinė infrastruktūra, organizacinė kultūra

Grandinė mokymasis → procesai → klientai → finansai (Kaplan ir Norton, 2001) – hipotezė: ryšys tarp perspektyvų loginis, o ne priežastinis (Nørreklit, 2003, p. 615–616).

Tikslai ir pagrindiniai rezultatai (angl. Objectives and Key Results, OKR) – taktinio-operatyvinio vykdymo instrumentas.

Druckeris, 1954valdymas pagal tikslus (angl. Management by Objectives, MBO)
→
Andy Grove„Intel“: supaprastino, pavertė operatyvesniu
→
John Doerr, 1999perkėlė į „Google“ (Doerr, 2018)
Tikslasangl. Objective
Pagrindinis rezultatas 1
Pagrindinis rezultatas 2
… iš viso 3–5, kiekybiniaiangl. Key Results
ketvirčiaitempimo tikslai (angl. stretch goals)skaidrus visiemsatskirtas nuo atlyginimo

Empirinis pagrindimas kol kas ribotas – daugiau atvejų studijų nei kontroliuojamų tyrimų (Niven ir Lamorte, 2016).

BSC – strategijos „vertimas“ (ilgalaikis), OKR – vykdymas ketvirčiais (trumpalaikis). Bendra šaknis – Druckerio MBO: kaip strateginę viziją paversti kasdieniais veiksmais.

2.2 lentelė · Sintezė

Penki planavimo sistemos matmenys

MatmuoTurinysPagrindinis klausimas
StruktūraPlanų hierarchija ir vertikalus nuoseklumasKaip strateginiai tikslai transformuojami į taktinius ir operatyvinius planus?
ProcesasPlanavimo ciklai, ritmas, peržiūros, iteracijosKaip dažnai ir kokia tvarka vyksta planavimas?
ValdysenaSprendimų teisės, eskalacija, atsakomybėKas sprendžia, kokiu pagrindu, kokiu eskalacijos mechanizmu?
VertinimasEx ante, in itinere, ex post logikaKaip vertinimas integruojamas į kiekvieną proceso etapą?
InfrastruktūraDuomenų architektūra, technologijos, kompetencijos, kultūraKokiais duomenimis, įrankiais ir gebėjimais grindžiamas planavimas?
Suderinti vadovų tikslai → vienas skaičių rinkinys

Penki matmenys – analitinis modelis planavimo sistemos brandumui vertinti. Toliau kiekvienas konkretizuojamas: veiklos procesai (6 sk.), rinkodara (7), personalas (8), finansinė analizė (9), vertinimas (13).

APA 7 · 2.1.2 poskyryje cituojami darbai

Šaltiniai

Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Harvard Business School Press.

Doerr, J. (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Portfolio/Penguin.

Dreyer, H. C., Kiil, K., Dukovska-Popovska, I., & Kaipia, R. (2018). Proposals for enhancing tactical planning in grocery retailing with S&OP. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 48(2), 114–138. https://doi.org/10.1108/IJPDLM-01-2017-0018

Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.

Hyndman, R. J., & Athanasopoulos, G. (2021). Forecasting: Principles and Practice (3rd ed.). OTexts. https://otexts.com/fpp3/

Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., & Regnér, P. (2017). Exploring Strategy: Text and Cases (11th ed.). Pearson.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard—measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press.

Koller, T., Goedhart, M., & Wessels, D. (2020). Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (7th ed.). Wiley.

Markin, S., Sinha, A., Chandna, S., & Foster, J. (2021). SAP Integrated Business Planning: Functionality and Implementation (3rd, updated and revised ed.). Rheinwerk Publishing (SAP PRESS).

Meal, H. C., Wachter, M. H., & Whybark, D. C. (1987). Material requirements planning in hierarchical production planning systems. International Journal of Production Research, 25(7), 947–956. https://doi.org/10.1080/00207548708919887

Niven, P. R., & Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs. Wiley.

Nyman, H., Tschirch, F., & Hongell, L. (2025). Linking strategy to tactical planning – using integrated business planning (IBP) as a strategy implementation process. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 55(11), 213–239. https://doi.org/10.1108/IJPDLM-06-2024-0233

Nørreklit, H. (2003). The balanced scorecard: What is the score? A rhetorical analysis of the balanced scorecard. Accounting, Organizations and Society, 28(6), 591–619. https://doi.org/10.1016/S0361-3682(02)00028-0

Simon, H. A. (1960). The New Science of Management Decision. Harper & Row.

Rakštys, R. (2026). 2 skyrius. Verslo planavimo ir vertinimo procesas (v1.0.9, 2026-10-09). Verslo planavimas ir vertinimas. Vytauto Didžiojo universitetas, Žemės ūkio akademija. https://rakstys.eu/studijos/verslo-planavimas-ir-vertinimas/skyriai/ch02/ · CC BY-NC-ND 4.0

Skaidrės parengtos remiantis vadovėliu „Verslo planavimas ir vertinimas“. Tekstas susistemintas ir vizualiai sumaketuotas pasitelkus dirbtinio intelekto įrankius (Claude), laikantis autoriaus nustatytų darbo su DI protokolo ir verifikavimo procedūrų.

→ arba tarpas – toliau · ← – atgal · N – pastabos · S – scenarijus · F – visas ekranas
Pasukite telefoną gulsčiai Skaidrės sudėliotos plačiam ekranui: pasukus jos užims visą telefono ekraną.